Wie kann ein Unternehmen so wachsen wie ein Startup?

Dazu muss man sich die Frage stellen, warum Startups ein so enorm starkes Wachstum aufweisen können. Genauer gesagt: wir reden hier über digitale Startups und zwar über diejenigen, die überleben und erfolgreich sind. Dabei ist festzuhalten, dass Neugründungen nicht isoliert finanziert werden, sondern üblicherweise ein Teil eines Portfolios darstellen, welches dann aus Investorensicht als Ganzes bewertet wird. Hier gilt als Faustregel ein Verhältnis von 1:9. Eines von 10 gegründeten Unternehmen ist erfolgreich und die anderen werden eingestellt, um die Verluste zu begrenzen. Bei der Gesamtbetrachtung ist also der hohe Kapitaleinsatz für das Portfolio mit zu berücksichtigen. Damit liegt die Wertsteigerung aus Sicht von Frühinvestoren wie Venture Capital Unternehmen insgesamt im normalen Rahmen.

DISRUPTIV - MIT RELATIV WENIG KAPITAL

Clayton Christensen - Harvard Professor und Autor von The Innovator's Dilemma - erklärt wie Startups für disruptive Innovationen sorgen, indem sie quasi an der 'unteren' Seite eines Marktes ansetzen und breitere Kundenschichten erreichen. Sie verbessern allmählich ihre Fähigkeiten und verdrängen Schritt für Schritt die etablierten Unternehmen aus ihrem angestammten Markt. Christensen unterscheidet zwischen drei Innovationsarten:

• Disruptive Innovations: diese ermöglichen schnelles Wachstum und schaffen Jobs. Sie benötigen hohe Investitionen.
• Sustainable Innovations: Aus dem operativen Geschäft finanziert, werden Produkte immer weiter verbessert, um die attraktivsten Kundenschichten zufrieden zu stellen.
• Efficiency Innovations: bestehendes Geschäft kann mit kostengünstigeren Methoden betrieben werden. Jobs werden abgebaut und Kapital wird frei

In einem idealen Wirtschaftskreislauf wird das durch Effizienzinnovationen frei werdende Kapital automatisch wieder in disruptive Innovationen investiert. Leider sind aber bei enger finanztechnischer Betrachtung Investitionen in den disruptiven Bereich oft zu unattraktiv. Sie binden zu viel Kapital für zu lange Zeit. Das ist bei digitalen Startups etwas anders. Sie haben sich als vorteilhaft erwiesen, weil sie disruptiv sind aber naturgemäß verhältnismäßig wenig Kapital benötigen. Wenn man dem Klischee folgt, besteht hier die Infrastruktur aus ein paar Computern sowie ein wenig Software und das Team ist aus Leuten zusammengesetzt, die so jung sind, dass sie keine zu hohe Gegenforderung für entgangene Angestelltenkarrieren aufstellen.

DIGITALE UND REALE CUSTOMER EXPERIENCE

Um die digitalen Vorteile auszuspielen, fällt der Fokus schnell auf eine breite Skalierung und die Kundenbeziehung konzentriert sich auf einen bestimmten Aspekt wie z.B. eine Shopping-Transaktion. B2C-Modelle werden damit weitaus häufiger finanziert. Wenn man allerdings neue Geschäftsmodelle zu stark auf die rein digitale Präsentation einschränkt, werden das potentielle Einsatzfeld und die Kompetenzen eines Unternehmens von vornherein limitiert. Komplexe Kundenbeziehungsmodelle, die eine größere Themenbandbreite abbilden, können in der digitalen Welt oft nur oberflächlich behandelt werden. In der realen Welt leben Unternehmen weitaus häufiger von langjährig gewachsenen Kundenbeziehungen und vom Zusammenspiel verschiedener Erlebnismöglichkeiten. Beispielsweise spielen für eine Kundin bei einem Schuhkauf nicht nur die rationalen Aspekte wie Produkteigenschaften und Preis eine Rolle. Sie trifft sich bei ihrem Shoppingtrip mit Freunden, trinkt einen Kaffee, fühlt sich inspiriert durch die trendige Umgebung mehrerer Bekleidungsgeschäfte, findet bei der Anprobe bei bestimmter Beleuchtung im Schuhgeschäft, dass ihr der Schuh einfach wunderbar steht und holt sich im Schuhgeschäft evtl. noch die bestätigende Meinung der Verkäuferin ein. Das Erlebnis speichert sich ein und sie kommt gerne wieder. (Anmerkung: Der Autor will damit nicht die Dienstleistungsstrukturen des stationären Handels verherrlichen, sondern lediglich auf weitergehende Potentiale einer Kundenbeziehung hinweisen.)

Für etablierte Unternehmen geht es darum, die Vorteile der realen Welt, in der sie erfolgreich Geschäftsmodelle betreiben, mit den Vorteilen der digitalen Welt zu verbinden. Mit dem größeren Einsatzfeld wird ihre Wettbewerbsfähigkeit im Vergleich zu reinen Online-Unternehmen gestärkt. Es ist aber nicht ganz leicht alte Vertriebsstrukturen wie das stationäre Ladengeschäft in das digitale Geschäftsmodell einzubringen. Die Orientierung am alten Geschäftsmodell verhindert die Aufdeckung von wahren Wachstumspotentialen und führt zu einem verwässerten digitalen Engagement. Für eine Bekleidungskette liegt der Gedanke eben fern im Internet so etwas wie ein Auktionsmarktplatz zu betreiben. Aber genau darum geht es - etwas neues zu machen und nicht einem allgemeinen Standard zu folgen. 

ERKENNTNISSE GEWINNEN UM BESSERE CUSTOMER EXPERIENCE ZU ERMÖGLICHEN

Um durch die digitale Welt starke Wachstumsimpulse in ein etabliertes Unternehmen zu bringen, werden Erkenntnisse benötigt und ein Geschäftsansatz, der die Investitionen niedrig hält. Dazu muss ein Unternehmen so denken wie eine Softwarefirma. Die Aufgabe der Top-Unternehmensentscheider ist es, genau zu verstehen auf welche Weise der digitale Kunde Produkte und Services nutzt. Das Angebot an den Kunden muss einen echten Nutzwert bieten, indem es ein bestimmtes Problem des Kunden löst. Menschen haben aber viele verschiedene Probleme und erwarten daher unterschiedliche Customer Experiences. In der Praxis lässt sich nicht für jedes Problem eine Webseite oder App entwickeln, um die entsprechende Customer Experience zu ermöglichen. Die hierfür erforderlichen Investitionen wären enorm hoch. Außerdem lässt sich nicht jede Lösung aus eigener Kraft entwickeln. Ein Anbieter von Mützen hat beispielsweise keine Bekleidung wie Hosen und Oberbekleidung in seinem Produktkatalog und kann daher seinen Nutzern nicht anbieten, verschiedene Kleidungstücke visuell auf der Webseite zusammen zu stellen.

Um die Investitionen in Grenzen zu halten und dennoch relevante Customer Experiences zu schaffen, müssen Unternehmen den Anteil der Eigenentwicklung möglichst niedrig halten. Das geht zum einen über den Einsatz technischer Standardlösungen. Diese sollten aber genügend Differenzierungsmöglichkeiten bieten, um das eigene Angebot nicht zu verwässern. Zum anderen sollten Unternehmen einen hohen Grad von Co-Creation anstreben. Eine Grundlage dafür ist die Bereitstellung von Inhalten und Funktionalitäten über APIs. Diese können von externen Entwicklerteams und Publishern in eigenen Anwendungungen aufgegriffen werden. Als Gegenleistung erhalten sie beispielsweise ein Revenue Share. Damit sind die eigenen Inhalte bzw. Produkte und Dienstleistungen in einer Vielfalt externer Apps beteiligt, so dass neue Kundenbeziehungen entstehen können. Ein etabliertes Unternehmen agiert in dieser Weise ähnlich wie ein Venture Capital Unternehmen und beteiligt sich an vielen verschiedenen Möglichkeiten. Statt Finanzkapital werden jedoch Inhalte investiert. 

Wenn die Inhalte aus Informationen bestehen, die eine Verbindung zu Leistungen in der realen Welt schaffen, können Unternehmen die Vorteile bestehender Strukturen ausspielen. Einfache Beispiele sind Standortinformationen zu Filialen, Kundenberatern und Veranstaltungen sowie Liefer- und Abholmöglichkeiten vom/beim nächstgelegenen Lagerort. Die US-Kaufhauskette Nordstrom personalisiert die Shopping-Erfahrung ihrer Kunden, indem sie den Shoppingvorgang auf die vom Kunden erstellte Wunschliste abstimmt. Der Kunde kann beispielsweise Informationen zur Verfügbarkeit im nächsten Ladengeschäft abrufen oder den In-Store Service nutzen. Die Bandbreite der Möglichkeiten digitale und reale Welt zu verbinden sind groß und weitestgehend unausgeschöpft. Eine echte Chance für Unternehmer!